Birçok şirket önemli yatırımlarla oluşturdukları üretim kapasitelerini verimli ve etkili kullanamıyor. Bunun ilk göstergesi “terminlere uyulamaması” ve “terminlerin uzunluğu”. Bu durum bize planlama, kontrol ve iyileştirme süreçlerinin yeterli etkin-verimli çalışmadığını, kayıpların önlenemediğini gösteriyor. Bir şirkette,
- Satış, müşteri talepleri ve pazar baskısıyla çalışır, daha çok ürün/hizmeti, daha kısa sürede teslim etmek ister,
- Üretim ve mühendislik ise sahip olunan kapasiteyi, iş gücünü en verimli şekilde kullanmak ister.
- Bu noktada “makul ve doğru” terminin, hızın ne olduğunu belirlemek ve satış-üretim arasında dengeyi sağlamak planlamanın görevidir.
Bu dengeyi sağlamanın bilimsel yöntemleri “üretim planlama” disiplini altına net olarak tanımlıdır. Bunların şirketlerin özgün uyarlanmasına ihtiyaç vardır. Söz konusu uyarlama kolay bir görev değildir. Bu uyarlamanın yapılamadığı durumda planlama, “sipariş listesi ve terminleri” güncel tutup üretimin önüne koymanın gibi sekreteryal bir görev ancak yapabilir. Günümüzün koşullarında böyle eksik bir işleyiş ve verim kayıplarını hiçbir şirket kaldıramaz. Sonuçta;
- Satış bir sistematiğe dayanmadan, deneyimle verilen terminleri revize etmek zorunda kalır,
- Üretim planlama bazı durumlarda satışın, bazı durumlarda üretimin sekreteryasını yapar hale gelir,
- Uyulamayan terminler, gecikmeler, plansızlık içinde mühendislik ve kalitenin talep ettiği standartlar da göz ardı edilmeye başlanır.
Yukarıda anlattığımız, “üretim planlama” işlevinin olgunlaşmadığı, oldukça olumsuz bir senaryodur. Bunun %30unun olması bile bir şirket için ciddi bir kayıp demektir. Sağlıklı bir üretim planlama yapısında, bir şirket aldığı siparişlerle, üretim kapasitesinin hangi noktalarda kaç gün dolu olduğunu görebilmeli, buna göre termin vermeli, zaman-verim kayıplarını izleyebilir. Bunları gidermek için proje çalışmalarını kalite, mühendislik, üretim birimlerinde talep eder. Bu temel süreçleri oturtmadan, düzeltmeden yapılan ERP uygulamaları da şirketlerde yarım-eksik kalan ERP uygulamalarına neden olur.
Müşteri açısından bakıldığında ise terminlerin sık revize edilmesi, operasyonların yeterince öngörülebilir olmadığı izlenimi yaratır. Bu nedenle kurumsal firmalar, tedarikçi seçiminde genellikle termine uyumu ve operasyonel olgunluğu yüksek yapıları ilk tercih olarak konumlandırır.
Bu dengenin oluşmamasının ya da bozulmasının temel nedenlerinden biri şirketlerin “üretim planlama” metodolojisini kendi yapılarına uyarlamamalarından, mühendislik altyapı ve verilerinin yeterli olgunlukta olmamasına bağlıdır. Tabii olarak yeterli metodoloji bilgisi ve planlama deneyimine sahip bir süreç sahibinin bulunmaması eksikliği de önemli bir nedendir.
Bu sorunu çözebilecek, deneyimli bir kişi bulmak, farklı ve makul nedenlerle, çoğu zaman mümkün değildir; ancak buna da gerek yoktur. Çünkü bu denge, kişilerden ziyade doğru yöntem ve süreçlerle kurulabilir. İşte tam bu noktada,
- satış, üretim ve mühendisliği aynı masada buluşturan,
- farklı bakış açılarını sistematik biçimde ele alan
- ve ortak bir çözümde uzlaşmayı mümkün kılan bir yaklaşıma ihtiyaç vardır.
Bu amaçla kaçan satış fırsatlarına, değişiklik kaynaklı kayıplara ve boş kapasiteler son vermek için hızlı, etkili ve çıktı odaklı bir çalışma öneriyoruz. Analiz Sentez ile Bütünleşik Akıl Çalıştay™ Uygulaması
Sorun kişilerden kaynaklanıyor, sadece yöntemle cozulemez gibi geliyor bana. Önce ekibi değiştirmek gerekir diye düşünüyorum. Ekip cok onemli bir faktör. Ne dersiniz?
Haklısınız, ekip çok önemli. Ancak deneyimimiz şunu gösteriyor: Kalıcı sorunların çoğu kişilerden değil, kişileri yanlış davranmaya zorlayan sistemsizlikten kaynaklanıyor.
Sistemlerin zayıf olduğu yapılarda doğal olarak zeki ve çalışkan insanlar öne çıkar. Uzun yıllar bu sayede işler yürür. Fakat bugün işin hızı, çeşitliliği ve baskısı öyle arttı ki; en iyi niyetli ve yetkin kişiler bile artık bu yükü taşıyamaz hale geliyor.
Eğer ekip yöntemli ve sistemli çalışmaya açık değilse, o zaman evet — insan değişimi gerekir.
Ama sahayı bilen, süreçleri tanıyan ve sistematik çalışmaya ilgi duyan bir çekirdek ekip varsa; bu insanlar çok değerlidir ve kaybedilmemelidir.
Çalıştay™ uygulamaları tam da bu noktada; “kim suçlu?” tartışmasına girmeden, nerelerde sistem kurmak gerektiğini netleştirir ve ekip içinde uygulanabilir iyileştirme öncelikleri üzerinde ortak zemin oluşmasını sağlar.
Bizim ülke kültürümüz sistemli çalışmaya uygun değil. Biz esneklik ve katma değerli ürünlere yönelmeliyiz …
Örnek olarak sipariş alıp üretime başlarsın ve planlamasını yaparsın ancak patronun gelip “Ahmet abiden sipariş aldık, bunu hemen üretelim der” ve planı revize edersin sonra Mehmet abinin siparişi gelir ve tüm plan tekrar bozulur, gereksiz fazla mesailer yapılır, sinirler gerilir ve günün sonunda kimse sistemi sorgulamaz ancak işler yetişti diye sevinir. Harcanan emek, para, plansızlık önemli değildir.
Tespitiniz çok doğru, katılıyoruz Gürkan Bey. Bugün pek çok şirkette “acil sipariş” refleksi, planı bozmak pahasına normalleşmiş durumda. İşler yetiştiğinde sorun görünmez oluyor; ama fazla mesai, duruş, kalite riski ve yönetim yorgunluğu sistemin sessiz faturası olarak birikiyor.
“Katma değerli ürünlere yönelme önerinize”de tamamen katılıyoruz. Ancak şu noktanın altını özellikle çizmek isteriz: Sistemli ve öngörülebilir temel süreçler kurulmadan, katma değerli ürünlere yönelmek mümkün değil. Sağlam bir üretim, planlama ve kalite altyapısı olmadan; a) Ar-Ge sahadan beslenemez, b) mühendislik ve kalite gelişemez, c) esneklik sürdürülebilir olmaz.
Çalıştay™ uygulamalarımız tam da bu noktada, “kültür” tartışmasına girmeden, gerçek darboğazları görünür kılıp bütünleşik aklı oluşturarak, öncelikle sorunların gerçekçi tanımlanmak, uygulanabilir çözümlere dönüştürmeyi amaçlar. Bu noktada uzlaşı oluşursa büyük bir adım atılmış olur!