AŞAMA 1 – Endüstri mühendisliği ve sistem yaklaşımı uygulamalarının kültür bağımlı pratikler olduğunu fark etmek
Tunç Çelik ikinci kuşak bir mühendistir. Üretimle ilk karşılaşması 5 yaşındayken, babasının çalıştığı kalem fabrikasının boyahanesinde gerçekleşti. Lego ile tanışmadan önce bile babasının ürün geliştirme süreçlerinden kalan fire malzemeleri kullanarak kale ve ev maketleri yapması, mühendislik sezgisinin çok erken yaşta şekillenmesini sağlamıştır. ODTÜ Endüstri Mühendisliği’nde okuduğu yıllarda, derslerde öğrendikleri matematiksel modellerin çok daha basitlerinin bile Türk sanayisinde kullanılmadığını gözlemleyerek üniversite eğitimini tamamladı. Bu gözlem onun için kritik bir sorgulamanın temelini oluşturdu:
Bu nedenle yüksek lisans tezini, teknik bilgi ile organizasyonel davranış arasındaki uçurumu anlamak amacıyla “şirket kültürünü anlamak ve yönetmek” üzerine yaptı. Kalite alanında okuduğu ilk 10 kitaptan biri Masaki Imai’nin Kaizen kitabıydı. Imai’nin şu vurgusu Tunç Çelik’in zihninde bir kırılma yarattı:
- Kalite uygulamaları Japon kültüründen doğal olarak doğmuş bir disiplin değildir.
- Aksine “ölçme, şeffaflık ve paylaşım” gibi unsurlar Japon kültürüne tarihsel olarak terstir.
- Kalite, kültürün sonucu değil; amaçlı ve ısrarlı uygulamanın sonucudur.
Bu yaklaşım, Tunç Çelik için sistem geliştirme ve problem çözmenin kültürel engellere rağmen öğretilebilir ve uygulanabilir olduğuna yönelik ilk güçlü işaretti.
Bir diğer dikkatini çeken nokta ise Türkiye’de sendikaların ve çalışanların, “maaş artışı”na büyük önem verirken; işçi sağlığı–iş güvenliği ve öğrenme–gelişme fırsatları konusunda belirgin bir ilgisizlik göstermesiydi (gözlemime göre hala bu durum aynı şekildedir). Bu çelişki ona, iş kültürünün teknik uygulamaların önünde nasıl güçlü bir bariyer oluşturduğunu çok genç yaşta öğretti.
AŞAMA 2 – Kurumsal ortamda birlikte düşünememe sorununu fark etmek
Aslında bu bakış açısı nedeniyle Arçelik’e Bahadır Akın tarafından kabul edildi. Arçelik’in nitelikli, iddialı ve sürekli gelişim odaklı kurumsal kültürü, Tunç Çelik’in problem çözme ve yöntem geliştirme pratiğinin hem başlangıcı hem de hızla olgunlaşmasının kaynağı oldu. Tunç Çelik, Çalıştay™ yönteminin ortaya çıkmasını sağlayan bu ortam için Arçelik’e ve kendisine kapı açan yöneticilere duyduğu vefa ve minneti her fırsatta dile getirmektedir.
AŞAMA 3 – Toplantı verimsizliğini kurumsal bir sorun olarak tanımlamak
Çalıştay™ yönteminin ilk adımı, 1993 yılında Tunç Çelik’in; rekabet gücü geliştirme, sistem tasarımı, problem çözme ve proje çalışmalarının istenen sonuçları üretmesinin önündeki en büyük engelin kronik toplantı verimsizliği olduğunu fark etmesiyle başlar. Toplantı larda amaca odaklanamama, birlikte düşünememe, gereksiz çatışmalarla zaman ve enerji kaybı yaşanması Tunç Çelik için bir “kurumsal trajedi” niteliğindeydi.
“Bulunduğu konumdan memnun olmamak gelişmenin ilk adımıdır.”
Tunç Çelik, 1993’te Arçelik AŞ gibi Türkiye’nin küresel ölçekte konumlanmış, güçlü bir kurumsal kültüre ve yüksek entelektüel donanıma sahip bir organizasyonda çalışma fırsatı buldu. Burada sorunun “bilgi eksikliği”, “eğitim eksikliği” ya da “deneyim eksikliği” olmadığını; tam tersine eğitimlerin ve danışmanlık projelerinin bile etki üretememesinin temel sebebinin insanların şirket önceliklerine odaklanamaması ve birlikte yaratıcı-sinerjik şekilde çalışamaması olduğunu çok genç yaşta gözlemledi.
AŞAMA 4 – Yöntemle karşılaşmak ve bilinçli pratiğe yönelmek
Zorlu bir toplantı sonrasında Tuğrul Fadıllıoğlu’nun “senin öneri ve yorumların Fiat İsvor’un danışmanının bana verdiği kitaptaki içerikleri hatırlatıyor” diyerek uzattığı “Managing for Quality and Productivity: 7 New Quality Tools” kitabı, yöntemin gelişmesindeki ikinci büyük adım oldu. Bu kitap, Tunç Çelik’in zihnindeki parçaları bir araya getiren ilk entelektüel tetikleyici oldu.
Bilgi gerekir ama yetmez: Beceriye dönüşmeyen bilgi ham bir meyvedir
Kitap eline geçtiği akşamı şirkette geçirdi. Sabah 08:05’te teşekkür etmek için Tuğrul Bey’i aradığında, yöntemin kapısı artık aralanmıştı. Sonraki sekiz ay boyunca konuyla ilgili bulabildiği tüm kaynakları okudu. Bu çalışmalarını sürdürmesi için ilk müdürü, gerçekten çok iyi bir mühendis olan Regaip Baran’ın büyük katkısı olmuştur.
Ancak okumanın yeterli olmadığının farkındaydı. 1993 Temmuz ayında, iş hayatının ilk üç ayı içinde Rıza Özlüer’den, MIT’de ders vermiş Shoji Shiba’nın yaklaşımını dinleyerek bilgi ile beceri arasındaki farkın ölümcül önemini öğrenmişti. Bu anlayış, beş yıl önce tenis öğrenirken Kazım Ayasbeyoğlu’nun “mükemmellik pratik gerektirir” sözü ile birleşince, karar netleşti:
1994 yılında kendi kendine bir söz verdi:
“Sözel problem çözme tekniklerinde dünya ölçeğinde ustalık seviyesinde bir beceri geliştireceğim.”
AŞAMA 5 – Yoğun pratikle sentez ustalığına ulaşmak
Arçelik’te iletişim içinde v anlaştığı kıdemli mühendislerden oluşan bir “kullanıcılar kulübü” kurmayı önerdi. Öğle molalarında sandviç eşliğinde yapılan bu haftalık çalışmalar, hem tekniklerin pratik edilmesi hem de sonuçların şeffaf şekilde raporlanması ile hızlı bir öğrenme ortamı yarattı. Bu şeffaf raporlamanın yarattığı etki, bir gün Michael Brassard’ın telefon ve faks yoluyla gönderdiği geri bildirimle somutlaştı. Bu geri besleme, Tunç Çelik’in çalışmalarına yeni bir ivme kazandırdı. Ve 1995 yılının yaz aylarından bir gün 80’den fazla fikir içeren karmaşık bir çalışmayı sadeleştirip 20 civarındaki fikre indirgediğinde, onları grupladığında ve ilişkilendirdiğinde, aradığı ustalık seviyesine ulaştığını hissetti.
Yöntemi paylaşma arzusu: KalDer ve Arçelik içinde yayılım
Bu noktadan sonra Tunç Çelik büyük bir heyecanla yöntemi Arçelik’te ve KalDer’de paylaşmaya başladı. Bir kariyer hedefi yoktu; Türkiye’nin büyük potansiyeline rağmen eksik kalan “sistemik problem çözme” bacağını güçlendirmek istiyordu. 1995’te, Kalite Kongresi’nde Prof. İbrahim Kavrakoğlu’nun yönettiği oturumda yaptığı sunumdan sonra gelen “bu sonuçları nasıl elde ettin?” sorusuna verdiği sade cevap, yaklaşımın ruhunu özetliyordu: “Evet benim de ilk çalışmalarım verimsizdi. Ama öğrenmek için denemeye devam ettim. Her birinden ders çıkararak onlarca çalışma yaptım.” İbrahim Hocanın “Haaa, tamam anladım!” diyerek yüzündeki tebessümü hatırladığını, unutmadığını söyler!
Yeni yol: Askerlik, şirket değişimleri ve danışmanlık sektörü
1995 sonunda Arçelik’ten ayrılarak askerlik hizmetini tamamladı. Sonrasında yöntemi farklı yapılarda uygulamak ve ustalık seviyesini daha da artırmak istiyordu. İkinci şirketinde bunu mümkün kılacak ortamı bulamayınca danışmanlık sektörüne yöneldi.
AŞAMA 6 – JUSE Kökenli Sözel Problem Çözem Tekniklerinin Kullanım Yöntemini Değiştirerek Çalıştay™ Yöntemi İnovasyonunu Yapmak
1997–1999: KalDer Uzmanlık Gruplarına sistematik destek
Tuncer Köklü’nün davetiyle tüm KalDer Uzmanlık Gruplarına her dönem 2 adet yarım günlük workshop desteği sağladı. Burada amaç, grupların uzmanlık birikimlerini haritalamak, ortak öncelikleri belirlemek ve bunları projelendirmekti.
Bugün Türkiye’de “çalıştay” uygulamalarının yaygınlaşmasının temel kaynağı, işte bu dönemdir.
Kamudaki sıçrama: Eğitimde Toplam Kalite Çalıştayı (1997)
Gülten Hergüner’in liderliğindeki “Eğitimde Toplam Kalite” grubu için tasarladığı çalıştay; moderatör eğitimleri, içerik tasarımı ve raporlama süreciyle kamuya ilham veren büyük bir başarıya dönüştü. Bu çalışmanın hazırlık toplantılarının birinde “Çalıştay” adı Tunç Çelik ve Erol İnelmen çalışırken buldular. Bundan önce bir kullanımı biz hatırlamıyoruz. Var ise de öğrenirsek çok memnun oluruz. Bu çalışmanın başarısı, kavramı Türkiye genelinde duyurdu; ancak maalesef içerikten kopuk bir yayılım da beraberinde geldi.
AŞAMA 7 – Yöntemi başkaları adına uygulamak ve ölçeklemek (Çalıştay™)
1999’da bir yöneticiden gelen kritik geri bildirim, yöntemin dönüşüm sürecini başlattı: “Senin düzeyinde çalıştay yapamıyoruz ama sorun değil; zaten çıkan projeler uygulanmıyor.” Bu, iki gerçeği ortaya koydu:
- İnsanlar sözel problem çözme tekniklerini “tenis öğrenir gibi” düzenli pratikle öğrenmek istemiyordu.
- Öğrenseler bile uygulama alanları veya zamanları yoktu.
Ancak yine de karmaşık problemler vardı ve bu problemlerin sentezlenmiş çözümlere ihtiyacı vardı. Tunç Çelik bu noktada yöntemi dönüştüren inovasyonu geliştirdi:
- Katılımcılar fikirlerini post-it’lere yazacaktı,
- O ise onların yerine yöntemi uygulayacak,
- Tüm fikirleri canlı olarak sentezleyecek,
- Ardından raporlayacaktı.
Bu, bugün Türkiye’de bilinen gerçek Çalıştay™ yönteminin doğduğu andır. Marka tescili için başvurdu ve o tarihte TDK’da olmayan “çalıştay” kelimesinin marka tescili kabul edildi. Bugün marka hâlâ Tunç Çelik’e aittir.
2000–2007: Çalıştayın olgunlaşması ve yönetim danışmanlığına entegrasyonu
2000’den itibaren odak, çalıştay çıktılarının hayata geçirilmesini öğrenmek oldu.
Bu süreçte yöntem olgunlaştı; ancak gelişen sadece “çalıştay” değildi: Türkiye’nin ihtiyaçlarına ve gerçek saha koşullarına uygun, sonuç odaklı, uygulama gücü yüksek bir yönetim danışmanlığı yaklaşımı ortaya çıktı.