Çalıştay™ Yöntemi Geliştiricisi: Tunç Çelik

Çalıştay yönteminin geliştiricisi Tunç Çelik, bu yöntemi 1994’ten bu yana süregelen bilinçli bir pratik yolculuğunun ürünü olarak ortaya çıkarmıştır. ODTÜ Endüstri Mühendisliği mezuniyetinin ardından Arçelik’teki kurumsal deneyim ve o dönemde toplam kalite yönetimine samimiyetle destek verenlerin bir araya geldiği  KalDer’deki uzmanlık gruplarıyla çalışarak geliştirdiği Çalıştay yöntemini Türk iş hayatıyla paylaştı. Bu çalışmaları 1999 yılında bugünkü Çalıştay™ inovasyonuyla sonuçlanmıştır: katılımcılar yazar, moderatör sentezler.

Bu sayfa, Çalıştay™ yönteminin nasıl, neden ve kim tarafından geliştirildiğini yedi aşamalı bir çerçevede aktarmaktadır. Çalıştay™ nedir? sorusunu yanıtlamak ya da Çalıştay™’ın diğer yöntemlerden nasıl farklılaştığını öğrenmek için ilgili sayfalara geçebilirsiniz. Çalıştay™ marka tescili ve kurumsal bağlam için Analiz Sentez Yönetim Danışmanlığı sayfasını ziyaret edin.

Tunç Çelik ikinci kuşak bir mühendistir. İlk fabrika deneyimi 5 yaşında, babasının kalem fabrikasındaki boyahanedir. Fire malzemelerle kale maketleri yaptığında Lego’yu henüz tanımıyordu.

AŞAMA 1 – Sistem mühendisliği ve işletme eğitiminde aktarılan yöntem ve yaklaşımların pratik uygulama aktarım zorluk ve eksikliğini gözlemlemek

ODTÜ Endüstri Mühendisliği’nde kritik bir gözlem yaptı: öğrendikleri matematiksel modellerin çok daha basitleri bile Türk sanayisinde kullanılmıyordu. Bu soru onu yüksek lisans tezine taşıdı — “şirket kültürünü anlamak ve yönetmek.”

Tezdeki okumalar arasında Masaki Imai’nin <em>Kaizen</em> kitabı bir kırılma yarattı: Kalite uygulamaları Japon kültüründen doğal olarak doğmamıştır. “Ölçme, şeffaflık ve paylaşım” Japon kültürüne tarihsel olarak terstir. Kalite, kültürün değil; amaçlı ve ısrarlı uygulamanın sonucudur. Bu, çalıştay yönteminin geliştiricisi için ilk güçlü işaretti: sistem geliştirme ve problem çözme, kültürel engellere rağmen öğretilebilir ve uygulanabilirdir.

AŞAMA 2 – Kurumsal ortamda birlikte düşünememe sorununu fark etmek

Bu bakış açısı Tunç Çelik’i Arçelik’e götürdü. Arçelik’in nitelikli, iddialı, sürekli gelişim odaklı kültürü; problem çözme ve yöntem geliştirme pratiğinin hem başlangıcı hem ivme kazandığı yer oldu. Tunç Çelik, bu ortam için Arçelik’e ve kendisine kapı açan yöneticilere duyduğu minneti her fırsatta dile getirir.

AŞAMA 3 – Toplantı verimsizliğini kurumsal bir sorun olarak tanımlamak

1993’te Tunç Çelik Türkiye’nin en güçlü kurumsal yapılarından birinde çalışıyordu. Gözlemlediği şey şaşırtıcıydı: sorun bilgi, eğitim ya da deneyim eksikliği değildi. Eğitimler ve danışmanlık projeleri bile etki üretmiyordu – çünkü insanlar şirket önceliklerine odaklanamıyor, birlikte yaratıcı ve sinerjik çalışamıyordu. Birçok başka organizasyonel ve bireysel etkiler nedeniyle “sorunların çözümü öncelik kazanamıyor”, hatta “sorunlar parçacıl yaklaşımlarla, kısa vadeli bakış açılarıyla ele alınmak zorunda kalıyordu”. Bu olumsuz etkilerin merkezinde ise kronik toplantı verimsizliği; odaklanamama, birlikte düşünememe, gereksiz çatışmalar yatmaktaydı. Bunu Tunç Çelik “kurumsal trajedi” olarak tanımladı.

“Bulunduğu konumdan memnun olmamak gelişmenin ilk adımıdır” ilkesi ile Tunç Çelik hala çalışmalarını sürdürmektedir.

AŞAMA 4 – Yöntemle karşılaşmak ve bilinçli pratiğe yönelmek

Zorlu bir toplantının ardından Tuğrul Fadıllıoğlu uzattığı bir kitap: “Managing for Quality and Productivity: 7 New Quality Tools”. Tunç Çelik o akşamı şirkette geçirdi; sabah 08:05’te teşekkür telefonu attığında yöntemin kapısı aralanmıştı. Sonraki sekiz ay boyunca konuyla ilgili her kaynağı okudu. Bu süreçte ilk müdürü Regaip Baran’ın desteği büyük oldu. Ancak okumanın yeterli olmadığını biliyordu. Rıza Özlüer’den Shoji Shiba’nın yaklaşımını dinleyerek bilgi ile beceri arasındaki ölümcül farkı kavramıştı. Tenis öğrenirken Kazım Ayasbeyoğlu’nun “mükemmellik pratik gerektirir” sözü zihnindeydi.

1994’te kendine bir söz verdi: “Sözel problem çözme tekniklerinde dünya ölçeğinde ustalık seviyesinde bir beceri geliştireceğim.”

AŞAMA 5 – Yoğun pratikle sentez ustalığına ulaşmak

Yöntemi paylaşma arzusu: KalDer ve Arçelik içinde yayılım

Arçelik’te kıdemli mühendislerle bir “kullanıcılar kulübü” kurdu. Öğle molalarında sandviç eşliğinde haftalık pratik; her çalışmanın sonuçları şeffaf raporlandı. Bir gün Michael Brassard bu raporları görüp telefon ve faksla geri bildirim gönderdi.

1995 yazında, 80’den fazla fikri sadeleştirerek 20 fikre indirdiğinde, onları grupladığında ve ilişkilendirdiğinde — aradığı ustalık seviyesine ulaştığını hissetti.

Büyük bir heyecanla yöntemi Arçelik’te ve KalDer’de paylaşmaya başladı. Kariyer hedefi yoktu; Türkiye’nin eksik kalan “sistemik problem çözme” bacağını güçlendirmek istiyordu. 1995 Kalite Kongresi’nde Prof. İbrahim Kavrakoğlu’nun yönetimindeki oturumda Tunç Çelik sunumunu yaptıktan sonra, yerine otururken hocadan “Bu sonuçları nasıl elde ettin?” sorusu geldi. Tunç Çelik’in cevabı sadeydi: ‘…onlarca çalışma yaptım! Sonuç alamayınca yeni baştan düşünüp değerlendirdim, ta ki cevabı bulup, sonuç alana kadar! İbrahim Hoca’nın yüzündeki tebessümü unutmaz.”

1995 sonunda Arçelik’ten ayrılarak askerlik hizmetini tamamladı. Sonraki şirkette yöntemi sürdürebilecek ortamı bulamayınca danışmanlık sektörüne geçti.

AŞAMA 6 – JUSE Kökenli Sözel Problem Çözme Tekniklerini Dönüştürerek Çalıştay™ İnovasyonunu Yapmak

1997–1999: KalDer Uzmanlık Gruplarına sistematik destek

Tuncer Köklü’nün davetiyle tüm KalDer Uzmanlık Grupları’na her dönem iki yarım günlük workshop desteği sağladı. Grupların uzmanlık birikimlerini haritalar, ortak öncelikleri belirler, projelendirirdi. Bugün Türkiye’de “çalıştay” uygulamalarının yaygınlaşmasının kaynağı bu dönemdir.

Kamudaki sıçrama: Eğitimde Toplam Kalite Çalıştayı (1997)

Rahmetli Gülten Hergüner’in liderliğindeki “Eğitimde Toplam Kalite” çalıştayı – moderatör eğitimleri, içerik tasarımı ve raporlama süreciyle –  kamuya ilham veren büyük bir başarıya dönüştü. O hazırlık toplantılarından birinde Tunç Çelik ve Erol İnelmen birlikte “çalıştay” adını buldular. Bundan önce bir kullanımını bilmiyoruz; varsa öğrenmekten memnuniyet duyarız.

AŞAMA 7 – 1999–2007: Çalıştayın olgunlaşması ve yönetim danışmanlığına entegrasyonu

1999’da bir yöneticiden gelen geri bildirim her şeyi değiştirdi: “Senin düzeyinde çalıştay yapamıyoruz ama sorun değil — zaten çıkan projeler uygulanmıyor.” İki gerçek ortadaydı: insanlar sözel teknikleri düzenli pratikle öğrenmek istemiyordu; öğrenseler bile uygulayacak zamanları yoktu. Ama karmaşık problemler vardı ve bu problemlerin sentezlenmiş çözümlere ihtiyacı vardı. Çözüm netti:

• Katılımcılar fikirlerini post-it’lere yazar
• Tunç Çelik yöntemi onlar adına uygular, canlı olarak sentezler ve raporlar

Bugün bilinen gerçek Çalıştay™ yönteminin doğduğu andır bu. Marka tescili başvurusunda, o tarihte TDK’da henüz yer almayan “çalıştay” kelimesi kabul edildi. Marka bugün hâlâ Tunç Çelik’e aittir.

2000’den itibaren odak, çalıştay çıktılarının hayata geçirilmesine döndü. Yöntem olgunlaştı; gelişen sadece “çalıştay” değildi: Türkiye’nin saha koşullarına uygun, sonuç odaklı ve uygulama gücü yüksek bir yönetim danışmanlığı yaklaşımı ortaya çıktı.